Strateginen likinäköisyys - sumea tulevaisuus

Yrityksen strategiatyö on paradoksaalista. Toisaalta pitää nähdä pidemmälle ja hahmottaa vaihtoehtoisia tulevaisuuksia ja toisaalta johtaa yrityksen tätä päivää valitun strategian mukaisesti, eli varmistaa että operatiivisessa toiminnassa askelletaan valittua strategiaa noudattaen. Tämä vaatii yrityksen omistajilta ja hallitukselta saman asian ääripäiden osaamisen kyvykkyyttä, eikä olekaan ihme, että ehkä joskus jompikumpi jää heikommalle huomiolle. VTT:n Business Intelligence johtaja Sonja Martikainen tuo tähän liittyvään kokonaisuuteen hyviä näkökulmia Lentokorkeus-podcastissamme.

Sonjalla on omassa työssään ainutlaatuinen näkymä strategisen johtamisen arkeen, mutta myös tulevaisuuteen. Siksi hänen puhuessaan strategiatyön haasteista, moni asia voi loksahtaa kohdalleen – se mikä tuntuu omassa työssä haastavalta, voi häntä kuunnellessa kirkastua ja tavallaan asettua isommassa kuvassa omalle paikalleen, loogisesti haastavana. Asiana, johon löytyy sen ratkaisemisen keinot.

Sonja kuvaa strategiatyön perinteisiä haasteita mutta nostaa keskusteluun myös uudempia, tässä ajassa esiin nousevia näkökulmia. Kuten seuraavan:

Strategia voi jäädä ylätasolle, jolloin selkeys jää puuttumaan. Strategiassa voi olla sanoja joita ei tunneta omiksi, ja silloin strategia ei ohjaa valintoja ja organisaation toimintaa aidosti.

Kun ajatellaan, miksi strategia ylipäätään on olemassa ja sellaisena sen pitäisi olla hyödyksi, Sonja kertoo kokevansa yllättävänä tilanteet, joissa strategiaa ei ole päivitetty. Eli se on vanhentunut toimintaympäristön tai asiakaskäyttäytymisen muuttuessa. Tässä ajassa strategian päivittämisen, ja vähintäänkin uudelleen arvioinnin tarve suhteessa toimintaympäristön rajuihinkin muutoksiin ei ole enää kenellekään epäselvää.

Strategian päivityksen keinovalikoima on moninainen

Vaikka pakko onkin kova motivaattori miettiä uudelleen yrityksen tulevaisuutta, kannattaa silti tehdä strategiatyö rauhallisesti keskittyen ja ottaa työkaluja käyttöön: ”Strategiassa ei ole ehkä otettu huomioon esimerkiksi megatrendejä, kuten urbanisaatio tai väestön ikääntyminen. Megatrendien kautta voi nähdä uudenlaisia mahdollisuuksia.” Akuutit ja ajankohtaiset asiat ovat luku sinänsä, mutta myös pitkän aikavälin laaja-alaiset muutokset voivat avata yritykselle sellaisia kehityspolkuja, jotka kannattaa tutkia.

Johdon ja hallituksen tehtävänä on paitsi strategiatyö, eli erilaisten vaihtoehtoisten tulevaisuuksien hahmottaminen ja lopulta valita, myös varmistaa valitun strategian toimeenpanon edellytykset. Strategiaa pitää työstää niin pitkälle, että silta yrityksen käytännön valintoihin on rakennettu. Sonja kertoo laajasta kirjosta erilaisia työkaluja, joilla voidaan koko henkilöstö valjastaa strategiatyöhön. Näitä ei tänä päivänä vieläkään hyödynnetä täysimääräisesti.

Strategia tehdään ihmisille

Sonja painottaa strategiaosaamisen moninaisuutta ja sen kirkastamisen tärkeyttä. Osa sitä on tunnistaa organisaation eri toimijoiden näkökulma siihen. Johdon eri portailla, tiimien vetäjiin saakka strategia on sama mutta tapa hyödyntää sitä erilainen. Käytännön työtä tekevien osalta jälleen strategiasta puhutaan jo aivan eri termein, se sanoitetaan osaksi jokaisen toimijan oman työn tavoitteita.

Strategian on näyttäydyttävä ylätason lisäksi myös käytännön tekemisenä. Tämä tarkoittaa, että sen pitää olla käytännönläheistä ja selkeää, jotta kaikissa rooleissa toimivat ihmiset ymmärtävät mitä strategia tarkoittaa; mitä se tarkoittaa minulle, minun tiimilleni ja miten minun työni auttaa muita menestymään osana isompaa kokonaisuutta.

Johto valmistelee strategian, jonka hallitus päättää. Sekä hallitus että johto voivat hyödyntää työssään myös neuvonantajia, Advisory Boardia. Näkökulma Advisory Boardin työssä on siis myös strateginen, mutta se voi luontevasti tutkia ja selvittää myös lyhyemmän aikavälin strategisia vaihtoehtoja. Esimerkkinä tästä Sonja nostaa esiin vaikkapa uudelle markkinalle menemisen. Jotta Advisory Boardin hyödyntäminen, ja myös Boardissa toimiminen on tehokasta ja hyödyllistä, on roolien kirkastamisella suuri merkitys. Monet yritykset ovat ottaneet käyttöönsä InHunt Groupin uuden Advisory Board -toimintamallin. Sen avulla rakennettu Advisory Board on osa yrityksen johtamisjärjestelmää. Vaikka ratkottavat haasteet tai mahdollisuudet muuttuvat ajan kuluessa, yrityksen päätös hyödyntää Advisoreita on pitkäjänteinen.

Advisory Board tuo strategiatyöhön
yrityksen ulkopuolista erikoisosaamista ja näkemystä

Sonja painottaa huolellisuuden merkitystä Advisory Boardin jäsenten valinnassa. Boardin osaamisten kokonaisuuden tulee vastata juuri senhetkisiä ratkottavia haasteita. Siksi onkin hyvä, että yrityksen tilanne huomioiden Advisory Boardin jäsenistölle tehdään hallittu rotaatiosuunnitelma. Sen myötä jäsenten vaihtuessa, myös profiileja tulee tarkastella tilannelähtöisesti. Jäsenten oman päivätyön titteli ei vielä takaa osaamisen osuvuutta oman yrityksen tilanteeseen, koska yritykset ovat erilaisia – ja strategiat sen myötä. Osaamisen tunnistaminen omien haasteiden lähtökohdista on siis äärimmäisen tärkeää.

Advisory Board -työhön hakeutuu henkilöitä, joita strategiatyö jo itsessään kiinnostaa. Näin ollen on todennäköistä, että jäsenet ovat sillä saralla myös jo kokeneita ja osaavia. Siksi Advisory Board voi tukea yrityksen johtoa ja hallitusta ei pelkästään asiatasolla, vaan myös strategian rakentamisen ja jalkauttamisen alueilla. Jäsenet ovat nähneet urallaan todennäköisesti jo paljon, mikä voi tuoda huikean voimavaran myös kapasiteettiin johtaa strategiaa arjessa.

Strategiaosaamisen merkitys

Strategisen suunnan näyttäminen on entistä tärkeämpää. Sonja kuvaa toimintaympäristömuutoksia seuraavasti:

Meidän on haastavaa ymmärtää kaikkia mahdollisuuksia, mitä yrityksellä on, koska niitä on niin paljon. Tämä koskee myös uhkia. Siksi suunnan valitseminen ja ymmärtäminen on tapa, jolla rajata näkymää. Sen lisäksi tarvitaan näkemyksellisyyttä ja tulkintaa. Strateginen ajattelukyky ei näy ihmisestä päällepäin, eikä yrityksen johtaja aina ole paras strateginen ihminen. Se voi olla myös joku muu yrityksessä tai sen ulkopuolella.

Strategiaosaamisen tason tarkasteluun Sonja kannustaa. Siinä voi käyttää apuna keskeisiä sidosryhmiä, esimerkiksi asiakkaita, viranomaisia tai vaikkapa ympäristöjärjestöjä. Näissä keskusteluissa punnitaan se, miten strategia puhuttelee tai onko joitain tärkeitä asioita jäänyt huomiotta. Silloin on hyvä palata skenaarioiden äärelle ja kirkastaa näkymää. Strateginen likinäköisyys on vältettävissä, ja silloin edellytykset johtaa yritystä rohkeastikin jatkuvan uudistumisen tiellä ovat aidosti olemassa.

Blogipostauksen kirjoittaja:
Tarja Ilvonen
CEO ja Partner InHunt Boards Oy,
Senior Headhunter, Johtaja Board Competencies InHunt Group Oy