Tilanne on haastava ja vaatii uudenlaista keinovalikoimaa. Onneksi tähän on havahduttu yhteiskunnassa laajasti ja monella tasolla. Sen ohella yritysten on myös itse mietittävä uusia ratkaisumalleja entisten rinnalle. Erityisesti kun puhumme asiantuntija- ja johtotehtävistä, sitoutumisen ja houkuttelevuuden hakeminen palkitsemista muuttamalla voi lopulta olla keinona paitsi lyhytkestoinen, myös kallis.

InHunt Groupissa kiinnitettiin huomiota työnantajakuvan kehittämisen keinovalikoiman yksipuolisuuteen jo vuosia sitten.

”InHuntin headhuntereille tilanne oli ilmeinen jo aikaa sitten erityisestä, meille avautuvasta hyvin laaja-alaisesta näkymästä johtuen. Kehitimme hallitustyöhön strategisen tason neuvonantajatyön mallia, mutta hyvin pian havahduimme siihen, että Advisory Board -toiminta toimii valtavan hyvin myös toisin päin: työnantajat voivat aktiivisesti erottautua muista kannustamalla omia parhaita asiantuntijoitaan ja johtajia toimimaan myös muiden yritysten strategisina neuvonantajina”, kertoo hallitushauista vastaava Senior Headhunter Tarja Ilvonen.

Advisory Board -toiminnassa yritys hyödyntää erilaisilla kompetensseilla varustettuja osaajia strategisina neuvonantajina johdolle tai hallitukselle. Advisory Board-toimintaa hyödyntävän yrityksen oman toimialan osaamista ei yleensä tarvita, koska sitä on yrityksellä itselläänkin, mutta esim. isossa korporaatiossa vaikkapa finanssisektorilla huippuosaamista esimerkiksi digitalisaation tai vaikkapa HR:n alueilla hankkinut osaaja voi hyvinkin olla suureksi avuksi pienelle yritykselle hallituksen tai johdon neuvonantajana. ”Kilpailutilanne tulee arvioida huolella, mutta totuus on se, että Suomi on pullollaan niitä muiden toimialojen yrityksiä, joihin oman henkilöstön osaamista voi hyvin hyödyntää”, kannustaa Tuuli Paasilehto, InHunt Groupin finanssitoimialan Teamleader.

Tuuli on tehnyt mittavan uran finanssitoimialalla ennen headhunteriksi ryhtymistään. Erityisen vahvan pohjan nykytyölleen hänelle on luonut finanssialan erittäin vaativissa muutostilanteissa kehittynyt johtamiskokemus. ”Muutokset tapahtuvat joskus yllättäen ja joskus ilman, että niitä toivoo. Monessa tilanteessa muutoksen merkit olivat kuitenkin jo ilmassa. Kyllä minä kannustan tarttumaan härkää sarvista, ennen kuin joutuu juoksemaan sen perässä”, Tuuli toteaa. ”Tietyille toimialoille, esimerkiksi finanssitoimialalle, kertyy huomattava määrä kompetenssia monista muista toimialoista. Samanlaisia ovat myös erilaiset ulkoistettujen palveluiden tarjoajat. Ne erikoistuvat omaan palveluun tai tuotteeseensa. Myydessään niitä muille toimialoille, ne väkisinkin oppivat tuntemaan niiden toimintaa. Mikä vahvuus!” Tuuli pohtii.

Parhaat ja yhteiskunnallisesti merkittävät tai sellaisiksi kasvavat yritykset ja organisaatiot voivat toimia esimerkkinä myös muille työnantajakuvan johtamisessaan sekä henkilöstön motivaation vaalimisessa.

Parhaat asiantuntijat ja johtajat arvostavat sitä, että he eivät kuplaudu omassa työssään vaan pääsevät ratkomaan muiden toimialojen ja erilaisten yritysten strategisia haasteita oman työnsä ohessa. He hakeutuvat ja sitoutuvat sellaisen työnantajan palvelukseen, joka tarjoaa tähän mahdollisuuden – ja joka arvostaa sitä.

Entä riski, että neuvonantajaksi ”päästetty” työntekijä haluaakin uusille urille?

”Tätä meiltä aika ajoin kysytään. Kyllä totuus on se, että henkilö lähtee, kun haluaa lähteä, jos hänellä ei ole rittävästi pitotekijöitä”, vinkkaa Ilvonen. ”Kysymys on lopulta vain ajasta ja ehkä sattumastakin. Ja sitä paitsi, jos henkilö ei ole täysin tyytyväinen nykytyöhönsä, onko hän siinä ihan parhaimmillaankaan?”