Moni strategia kaatuu arjessa, ei siksi että suunta olisi väärä, vaan siksi että ihmiset tekevät työtä rooleissa, joissa heidän vahvuutensa eivät pääse käyttöön. Johtamisessa kyse ei ole vain osaamisesta, vaan yhteensopivuudesta: oikeasta ihmisestä oikeassa tehtävässä. Omien ja muiden vahvuuksien tunnistaminen onkin yksi vaikuttavimmista – ja alihyödynnetyimmistä – strategisista valinnoista.
Organisaatiot käyttävät valtavasti energiaa strategioiden, rakenteiden ja prosessien hiomiseen. Silti yksi ratkaiseva tekijä jää usein liian vähälle huomiolle: tekevätkö ihmiset työtä, jossa heidän luontaiset vahvuutensa pääsevät oikeasti käyttöön. Tämä ei ole mikään pehmeä sivujuonne, vaan kova strateginen kysymys.
Johtamisen näkökulmasta kyse ei ole pelkästään osaamisesta, vaan yhteensopivuudesta. Siitä, miten yksilön luontaiset toimintatavat, motivaatiotekijät ja ajattelun rytmi kohtaavat työn vaatimukset. Kun tämä osuu kohdalleen, syntyy poikkeuksellista suorituskykyä. Kun se ei osu, seurauksena on näkymätöntä kitkaa, joka syö sekä tulosta että hyvinvointia.
Itsetuntemus on johtajan käyttövoima
Hyvä johtajuus alkaa kyvystä tunnistaa omat vahvuudet. Yhtä tärkeää on tunnistaa ne tehtävätyypit, joissa omat vahvuudet eivät ole vahvuuksia, vaan ilmenevät heikkouksina. Ihmisten luonnollisessa käyttäytymisessä on suhteellisen pysyviä piirteitä, jotka vaikuttavat siihen, millaisissa tehtävissä he luonnostaan menestyvät.
Johtajalle tämä tarkoittaa kahta yksinkertaista mutta vaativaa kysymystä:
- Missä tilanteissa ja työtehtävissä olen parhaimmillani?
- Missä tilanteissa ja työhön liittyvässä toiminnassa kulutan enemmän energiaa kuin tuotan?
Nämä kysymykset eivät ole heikkouden merkkejä, vaan strategista tietoa.
Kaikkea ei tarvitse tehdä itse, tai ainakaan yksin
Työelämässä elää sitkeä ajatus, että hyvä johtaja pystyy kaikkeen. Todellisuudessa kestävimmät urat rakentuvat päinvastaiselle logiikalle: ihmiset menestyvät parhaiten, kun he voivat käyttää suurimman osan ajastaan tehtäviin, jotka ovat heille luontaisia. Organisaatiopsykologian ja vahvuusperustaisen johtamisen tutkimus on pitkään osoittanut, että työn ja yksilön luontaisten toimintatapojen yhteensopivuus vaikuttaa sekä suoriutumiseen että sitoutumiseen. Kun työtehtävä on linjassa omien vahvuuksien kanssa, työ ei ainoastaan suju paremmin, vaan se tuntuu myös merkityksellisemmältä.
Vastaavasti jatkuva työskentely rooleissa, jotka ovat ristiriidassa omien luontaisten taipumusten kanssa, johtaa usein kuormitukseen, hitaampaan päätöksentekoon ja laadun heikkenemiseen. Lyhyellä aikavälillä tästä voi selvitä kurinalaisuudella ja opetelluilla korvaavilla toimintamalleilla, mutta pitkällä aikavälillä hinta kasvaa.
Tiimit menestyvät, kun myös heikkoudet ovat näkyviä
Yksi keskeinen harha johtamisessa on ajatus, että riittää tunnistaa ihmisten vahvuudet. Todellisuudessa huipputiimit erottuvat siitä, että ne uskaltavat tehdä näkyväksi myös heikkoudet. Persoonallisuuden piirteet ovat harvoin pelkästään hyviä tai huonoja, vaan ne toimivat tehtävä- ja roolisidonnaisesti vahvuutena tai taakkana. Hyvässä tiimissä tämä nähdään rikkautena ja osataan hyödyntää niitä tarkoituksenmukaisesti.
Parhaat tiimit eivät ole virheettömiä – ne ovat avoimia. Avoimuus luo psykologista turvallisuutta. Kun ihmiset voivat sanoa ääneen, missä he eivät ole parhaimmillaan, syntyy tila, jossa työ jakautuu luontevammin, päätöksenteko nopeutuu ja oppiminen kiihtyy. Tämä ei synny itsestään. Se vaatii johtajalta esimerkkiä: kykyä sanoa, missä on itse vahva, ja missä tarvitsee muita.
Oikeat tehtävät tekevät työstä kestävää
Onnellinen ja tuloksellinen työssään ei ole se, joka tekee kaikkea hyvin, vaan se, jonka työnkuvasta merkittävä osa rakentuu tehtävistä, joissa vahvuudet pääsevät käyttöön. Hyvä itsetuntemus mahdollistaa johtajalle kaksi erittäin hyödyllistä asiaa:
- mitä kannattaa tehdä vähemmän tai delegoida
- millä rutiineilla ja yhteistyöllä omaa toimintaa voi tukea
Tämä on johtamisen kohdistamista myös itseensä: oman työn muotoilua niin, että se on sekä tehokasta että kestävää.
Konkreettinen esimerkki johtoryhmätasolta
Rakennusalalla eräs johtoryhmä teki uuden strategiakauden alussa poikkeuksellisen päätöksen. Perinteisen mallin sijaan, jossa vastuut jaetaan kokemuksen ja asiantuntemuksen perusteella, roolit rakennettiin uudelleen toisenlaisella logiikalla.
Työ jaettiin sen mukaan, kenelle tekemisen tapa sopii parhaiten.
Johtoryhmä tarkasteli tehtäviä käytännön kautta: millaista rytmiä työ vaatii, kuinka paljon vuorovaikutusta ja sosiaalista energiaa se edellyttää, miten paljon työssä tarvitaan luovuutta ja uuden rakentamista sekä kuinka analyyttistä, systemaattista tai tarkkuutta vaativaa tekeminen on. Lisäksi pohdittiin, missä määrin tehtävät edellyttävät epävarmuuden sietoa ja jatkuvaa ad hoc -priorisointia. Tämän pohjalta vastuut jaettiin uudelleen.
Tulokset näkyivät nopeasti. Päätöksenteko vauhdittui, turha kuormitus väheni ja yhteistyö tiivistyi. Ehkä merkittävintä oli kuitenkin se, että johtoryhmän työ alkoi tuntua kevyemmältä ilman, että vaatimustaso laski.
Lopuksi: strategia alkaa ihmisistä
Liian usein strategia nähdään erillisenä ihmisten arjesta. Todellisuudessa strategia toteutuu vain siinä määrin, kuin ihmiset pystyvät toimimaan vahvuuksiensa mukaisesti. Siksi yksi tärkeimmistä kysymyksistä strategiaa eteenpäin vietäessä ei aina ole: kuka tämän osaisi parhaiten tai kenellä olisi tästä kokemusta? Vaan: kuka meistä olisi omimmillaan ja parhaimmillaan tässä tehtävässä?
Kun tähän vastataan avoimesti, työ alkavat sujua, ihmiset onnistuvat ja organisaatio liikkuu samaan suuntaan vauhdikkaasti. Tämä on strategisesti viisasta johtamista, joka kestää.
Hanna on kokenut strategian luomisen kumppani, joka tuo pöytään selkeyttä ja rohkeutta sekä vahvaa ihmisten johtamisen kokemusta. Hänellä on harvinainen kyky yhdistää liiketoiminnan iso kuva siihen, miten strategia oikeasti elää ihmisten arjessa. Taustaltaan Hanna on toiminut eri toimialoilla toimitusjohtajana, hallituksissa ja muutostilanteiden konsulttina.
