Vaikeus alkaa, kun pitää vastata konkreettisempiin kysymyksiin: Mitä meidän täytyy tulevaisuudessa kyetä tekemään paremmin tai kokonaan uudella tavalla? Mitä osaamista organisaatiostamme jo löytyy? Mikä puuttuva kyvykkyys muodostaa kasvumme suurimman pullonkaulan? Ja millainen henkilö voisi auttaa rakentamaan sitä?
Näiden kysymysten pitäisi ohjata myös strategisia rekrytointeja. Silti rekrytointi käynnistyy usein vasta siinä vaiheessa, kun tehtävänimike, vastuut ja vaatimuslista on jo määritelty.
Strategia kertoo suunnan – kyvykkyydet ratkaisevat toteutuksen
Business Capability -ajattelussa tarkastellaan sitä, mitä yrityksen täytyy kyetä tekemään strategiansa toteuttamiseksi. Kyse ei ole ensisijaisesti organisaatiorakenteesta, yksittäisistä tehtävänimikkeistä tai nykyisistä henkilöistä, vaan liiketoiminnan toimintakyvystä.
Jos yritys tavoittelee esimerkiksi kansainvälistä kasvua, se voi tarvita uusia kyvykkyyksiä kumppaniverkoston rakentamiseen, monikanavaiseen myyntiin, palvelutuotannon skaalaamiseen tai kansainvälisen organisaation johtamiseen. Asiakaskokemuksen parantaminen voi puolestaan edellyttää vahvempaa asiakasymmärrystä, tiedolla johtamista, palvelukehitystä ja kykyä uudistaa toimintakulttuuria.
Kyvykkyys ei kuitenkaan tarkoita yksittäisen ihmisen osaamista. Se syntyy ihmisten, johtamisen, prosessien, tiedon, teknologian ja toimintakulttuurin yhteisvaikutuksesta. Ihmisillä on kuitenkin ratkaiseva rooli kyvykkyyksien rakentamisessa ja uudistamisessa.
Mikä kyvykkyys muodostaa kasvun pullonkaulan?
Kasvustrategioissa puhutaan usein liikevaihdosta, kannattavuudesta, kansainvälistymisestä, uusista markkinoista tai paremmasta asiakaskokemuksesta. Tavoitteet kertovat, mihin yritys haluaa päästä, mutta eivät vielä sitä, mitä yrityksen pitää oppia tekemään päästäkseen sinne.
Siksi yksi tärkeimmistä kysymyksistä onkin:
- Mitä yrityksemme täytyy pystyä tekemään kahden vuoden kuluttua sellaista, mitä emme tällä hetkellä pysty tekemään riittävän hyvin?
Kaikkia kyvykkyyksiä ei voida eikä tarvitse kehittää samanaikaisesti. Johdon tehtävänä on tunnistaa ne kyvykkyydet, joilla on suurin vaikutus strategian toteutumiseen, ja keskittää huomio niihin.
Tämä muuttaa myös rekrytointikeskustelua. Sen sijaan, että kysytään ensimmäisenä, ketä tarvitsemme, kysytään, mikä liiketoiminnan kyvykkyys meiltä puuttuu.
Onko kyse resurssi- vai kyvykkyysvajeesta?
Yrityksessä voidaan todeta, että tekijöitä on liian vähän. Todellinen ongelma ei kuitenkaan aina ole resurssien määrä. Kapasiteettivaje tarkoittaa, että yritys osaa jo tehdä oikeita asioita, mutta tekijöitä ei ole riittävästi. Kyvykkyysvaje tarkoittaa, että yritykseltä puuttuu osaaminen, johtaminen, kokemus tai toimintamalli, jonka avulla se voisi toimia uudella tavalla.
Kristallinen kysymys kuuluu:
- Tarvitsemmeko lisää nykyisen työn tekijöitä vai henkilön, joka auttaa koko organisaatiota toimimaan uudella tavalla?
Kapasiteettivaje voidaan usein ratkaista palkkaamalla lisää osaavia tekijöitä. Strategisen kyvykkyysvajeen ratkaiseminen edellyttää sen sijaan henkilöä, joka osaa rakentaa uutta: toimintamalleja, osaamista, yhteistyötä ja yhteistä suuntaa.
Kyse ei silloin ole vain kokeneen asiantuntijan löytämisestä. Yritys tarvitsee kyvykkyyden rakentajan.
Haemmeko seuraajaa vai tulevaisuuden tekijää?
Kun avainhenkilö lähtee, luonnollinen reaktio on käynnistää korvausrekrytointi ja etsiä mahdollisimman samanlainen henkilö tilalle. Tämä on ymmärrettävää, mutta samalla voidaan menettää mahdollisuus tarkastella tehtävää yrityksen tulevaisuuden näkökulmasta.
Jos rakentaisimme roolin tänään yrityksen strategian perusteella, olisiko se samanlainen kuin lähteneellä henkilöllä?
Perinteinen tehtävänkuva kertoo usein, mitä edellinen henkilö teki. Strategisen hakuprofiilin pitäisi kertoa, mitä uuden henkilön odotetaan saavan aikaan.
Siksi vaatimuslistan rinnalle tarvitaan onnistumisprofiili:
- Mitä henkilön pitää saada aikaan ensimmäisten 12–24 kuukauden aikana?
- Minkä liiketoimintaongelman hänen odotetaan ratkaisevan?
- Mitä uutta kyvykkyyttä hänen pitää rakentaa?
- Keiden kanssa hänen pitää onnistua?
- Mitkä konkreettiset muutokset osoittavat, että valinta on ollut oikea?
Näin rekrytoinnin lähtökohdaksi ei muodostu menneisyyden tehtävänkuva vaan tulevaisuuden tavoitetila.
Osaaja vai kyvykkyyden rakentaja?
Kokemus ei automaattisesti tarkoita kykyä rakentaa uutta. Henkilö on voinut menestyä ympäristössä, jossa vahva brändi, toimivat prosessit, osaava organisaatio ja riittävät resurssit ovat jo tukeneet onnistumista.
Kasvua tai muutosta tavoitteleva yritys saattaa tarvita aivan toisenlaista kokemusta: kykyä rakentaa rakenteita, luoda toimintamalleja, kehittää muiden osaamista ja saada organisaatio mukaan muutokseen. Strategisesti tärkeässä rekrytoinnissa tavoitteena ei ole löytää henkilöä, joka osaa itse onnistua. Tavoitteena on löytää henkilö, joka auttaa koko organisaatiota onnistumaan paremmin.
Headhunter mukaan ennen tehtävänkuvaa
Headhunting mielletään usein ehdokkaiden etsimiseksi ja lähestymiseksi. Parhaimmillaan se on kuitenkin paljon enemmän. Kun headhunter otetaan mukaan jo alkuvaiheessa, hän voi auttaa johtoa haastamaan lähtöoletuksia ja muuttamaan strategisen tavoitteen konkreettiseksi hakuprofiiliksi.
Headhunter tulee kyetä selvittämään:
- Mikä liiketoimintaongelma rekrytoinnilla todella ratkaistaan?
- Mitä strategista kyvykkyyttä halutaan vahvistaa?
- Tarvitaanko lisää kapasiteettia vai uuden kyvykkyyden rakentajaa?
- Millaista kokemusta tehtävässä onnistuminen edellyttää?
- Miltä toimialoilta tai millaisista ympäristöistä tarvittavaa osaamista voisi löytyä?
- Onko tavoiteltu profiili realistinen suhteessa ehdokasmarkkinaan?
Markkinakartoitus voi myös osoittaa, että alkuperäinen tehtävänkuva on liian laaja, nimike ohjaa hakua väärään suuntaan tai tarvittava osaaminen löytyy aivan toiselta toimialalta kuin aluksi oletettiin.
Erityisesti uudistumistilanteessa paras henkilö ei välttämättä löydy suorimman kilpailijan samanlaisesta tehtävästä. Hän voi löytyä ympäristöstä, jossa yrityksen tarvitsema kyvykkyys on jo rakennettu ja jossa henkilö on ollut aktiivisesti mukana tekemässä sitä.
Kulttuuriin sopiva vai sopivasti erilainen?
Strategisissa rekrytoinneissa puhutaan paljon kulttuurisesta yhteensopivuudesta. Se on tärkeää, mutta liian täydellinen sopivuus voi myös säilyttää nykytilan. Jos yritys haluaa uudistua, tarvitseeko se henkilön, joka sopii nykyiseen kulttuuriin, vai henkilön, joka auttaa rakentamaan tulevaisuudessa tarvittavaa kulttuuria?
Uuden henkilön pitää pystyä rakentamaan luottamusta ja toimimaan osana organisaatiota. Samalla hänen on uskallettava haastaa nykyisiä ajattelu- ja toimintatapoja.
Parhaassa valinnassa yhdistyvätkin yhteensopivuus ja rakentava erilaisuus. Henkilö ymmärtää organisaation lähtökohdat, mutta ei jää niiden vangiksi. Oikeankaan henkilön palkkaaminen ei ratkaise kyvykkyysvajetta automaattisesti. Uusi henkilö tarvitsee selkeän mandaatin, johdon tuen, riittävät resurssit ja organisaation, joka on valmis muuttumaan.
Siksi ennen rekrytointia pitäisi myös pohtia mikä on muutoskyvykkyytemme:
- Onko organisaatiomme valmis ottamaan vastaan sen muutoksen, jota uudelta henkilöltä odotamme?
Jos henkilöltä odotetaan toimintatapojen uudistamista mutta hänelle ei anneta päätösvaltaa, resursseja tai johdon tukea, ongelma ei ole rekrytoinnissa eikä henkilössä. Ongelma on onnistumisen edellytyksissä.
Kaikkea puuttuvaa kyvykkyyttä ei myöskään tarvitse hankkia rekrytoimalla. Yritys voi kehittää nykyisten ihmisten osaamista, hyödyntää kumppaneita, hankkia ulkopuolista asiantuntemusta tai yhdistää nämä vaihtoehdot uuden avainhenkilön rekrytointiin.
Hyvä headhunter uskaltaa tarvittaessa haastaa myös sen, onko rekrytointi juuri tässä tilanteessa paras ratkaisu.
jarmo.hakala@inhunt.fi | 0400 620 999
