Monissa isoissa yrityksissä rekrytoinnin isojako menee suurin piirtein niin, että yrityksen oma rekrytointitiimi tai henkilöstöosasto hoitaa tyypillisen “post&pray” -rekrytoinnin eli sisäiset ja ulkoiset ilmoitushaut, ja sitten jos tarvitaan järeämpiä aseita – eli suorakontaktointia – niin linjajohto, ylin johto tai henkilöstöjohtajat ovat yhteydessä suorahakukumppaneihin eli headhuntereihin. Tällainen kahtiajako ja sen pohjalta monesti syntyvä vastakkainasettelu on kuitenkin monestakin syystä ongelmallinen.
Ensimmäinen ongelma liittyy siihen, että kahtiajako ei ole millään tavalla selkeä. On paljon sellaista rekrytointiin liittyvää tekemistä, joka on luonteeltaan jotain näiden kahden toimintamallin väliltä. Yrityksen itse tekemä research ja suorakontaktointi on yleistynyt voimakkaasti, ja näihin tekemisiin sovelletaan tyypillisesti suorahakubisneksen oppeja ja työkaluja. Toisaalta yrityksiin otetaan myös paljon ulkoisia inhouse-rekrytoijia, jotka eivät ole työsuhteessa rekrytoivaan organisaatioon, eivätkä headhuntereita, vaan joko vuokra- tai konsulttisopimuksella työskenteleviä rekrytoinnin ammattilaisia.
Toinen ongelma on siinä, että synergiahyödyt jäävät saamatta, jos toimitaan erillään. Kun headhunterit varovat paljastamasta omia tietokantojaan, ja yrityksen oma HR odottelee kädet puuskassa että “katsotaan nyt sitten mitä ne saavat laskuttamallaan summalla aikaiseksi”, niin hedelmällinen tiedonvaihto esimerkiksi yrityksen asemasta osaajamarkkinoilla, kiinnostavista ehdokkaista ja kontaktoiduista henkilöistä jää tapahtumatta. Juuri tällainen yhteinen tietopääoma olisi tärkeä lähtökohta kaikelle ennakoivalle osaajahankinnalle (talent pipeline).
Kolmas liittyy osaamisen kehittymiseen. Jos HR hoitaa vain yrityksen sisäisiä prosesseja hioen henkilöstöstrategiaa ja liiketoimintasuunnitelmaa powerpointista exceleille, niin sille ei kerry osaamista työmarkkinoista tai ammattikuntien muutoksista yrityksen ulkopuolella. Vastaavasti jos headhunterit operoivat vain tehtävänkuvausten ja niitä vastaavien osaajaprofiilien parissa, jää heille syntymättä tarkempi kuva, osaaminen ja ymmärrys siitä, minkälaisia henkilöstöstrategisia tavoitteita yrityksellä on, ja mitä kaikkea muuta näiden tavoitteiden saavuttamiseksi tehdään rekrytointien lisäksi.
Väitänkin, että kaikkein parhaimpiin lopputuloksiin päästään, kun johdamme systemaattisesti koko rekrytointiekosysteemiä niin, että yrityksen omat rekrytoijat, ulkoiset inhouse-rekrytoijat ja toimeksiantopohjalta toimivat headhunterit toimivat synkronoidusti samojen henkilöstöstrategisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Yhteisiä tapaamisia ja tietojen vaihtoa on syytä fasilitoida. Mikäli yrityksen johto ja esimiehet kommunikoivat omille rekrytoijilleen ja headhuntereille eri foorumeilla, jää kokonaiskuva molemmilta ammattiryhmiltä pimentoon. Ota siis puhelin käteen jo tänään ja tapaa se sisä- tai ulkopuolella töitä paiskiva kollega. Koska rekrytoija on headhunterin – ja headhunter rekrytoijan – paras ystävä.
Kirjoittanut,
Juho Toivola
Kirjoittaja on työelämäkysymyksiin ja digitalisaatioon erikoistunut psykologi, joka rakastaa yksinkertaista tehokkuutta ja toimivia käytäntöjä – www.juhotoivola.fi
