Talouselämässä (16/2023) oli mielenkiintoinen artikkeli uuden työntekijän perehdytystä koskevasta väitöskirjasta. Siinä oli tutkittu perehdytyksen onnistumiseen vaikuttavia tekijöitä, erityisesti ihmisten psykologisia perustarpeita. ”Autonomia on yksi ihmisen psykologisista perustarpeista. Väitöskirjassaan Heidi Saarinen kirjoittaa, että perehdytyksen onnistumisen edellytyksenä on perustarpeiden huomioonottaminen ja vahvistaminen. Näitä perustarpeita ovat autonomia, kyvykkyys ja yhteenkuuluvuus.”
Haluaisin jatkaa ja edistää keskustelua yrityksen perustarpeista, miksi perehdyttämistä tarvitaan.
Meillä InHuntissa Suomen suurimpana suorahakutalona on vuosittain eniten hakuprojekteja. Tämä tarkoittaa myös sitä, että meille kertyy laajaa näkymää rekrytointiprosessien käynnistysvaiheista ja ensimmäisestä yhteisestä vuodesta valitun henkilön aloittaessa uudessa työssään. Me kuljemme esihenkilön ja valitun henkilön rinnalla yhteisen matkan alussa, ja pääsemme näkemään todella läheltä mm. perehdytyksen eri toteutuksia – hyviä ja myös vähemmän onnistuneita.
Onneksi uusi ura ei yleensä kaadu heikkoonkaan perehdytykseen, mutta onhan se harmillisesti missattu tuhannen taalan paikka…
Tyypillisimmillään perehdytyksen onnistuneisuutta kuvataan prosessina, jossa uusi henkilö solahtaa ja mukautuu mahdollisimman nopeasti uuteen organisaatioon. Alussa hän toki voi kysyä tyhmiä, mutta aika pian olisi ymmärrettävä lopettaa niiden esittäminen. Ymmärrettävä, miksi me toimimme niin kuin toimimme. Alussa voi tuntua siltä, että on vain kohteliasta “sietää” uuden tulijan pohdintoja, kenties hieman vinosti hymyillen – kyllä se siitä pian helpottaa. Tulokas voi kokea oman olonsa noloksi, jopa pyydellä anteeksi ja usein kysymykset loppuvatkin siihen, että hän ei ehkä saa aidosti kysymykseen pureutuvia perusteltuja vastauksia.
Väitöskirjassaan Saarinen toteaa mm. että ”kun työntekijä oppii ja pääsee osaksi yhteisöä, niin silloin myös yhteenkuuluvuuden tunne lisääntyy”.
Entäpä jos kääntäisimme koko prosessin toisinpäin?
Moderni perehdytys on rohkeaa, ja vaikuttavaa. Sen tavoitteena ei ole vain tulokkaan opettaminen talon tavoille, vaan myös ottaa kaikki hyöty irti tuosta alkuvaiheen arvokkaasta näkymästä, jota ei vielä himmennä liian monimutkaiset aikojen saatossa muodostuneet prosessimme.
Vertailukohdaksi kannattaa ottaa tosiasia, että yritykset käyttävät valtavat määrät euroja kysyäkseen ja kuunnellakseen asiakkaidensa näkemyksiä omasta toiminnastaan. Pysähdytäänpä tähän:
Asiakkaan motivaatio antaa palautetta yrityksemme toiminnasta on ihan toinen kuin uuden työntekijän tai johtajan.
Yritykset ovat tunnetusti tyytyväisiä asiakastyytyväisyyskyselyiden vastaajamääriin niiden noustessa 20 %:n yläpuolelle. Eli joka viides asiakas kysyttäessä kertoo mielipiteensä. Tässä on nyt kaksi tärkeää pysähtymispistettä:
- Asiakas vastaa, kun häneltä kysytään: osaammeko kysyä asiakkaalle aidosti merkityksellisiä asioita? Vai kysymmekö meille tärkeitä, esimerkiksi asioita kehittämisen alla olevista, kenties kustannussyöpöistä tehostettavista prosesseista?
Ja kyllä asiakas spontaanistikin antaa palautetta, mutta usein ne käsitellään tapauskohtaisesti, pahoitellen ja mahdollisesti jotenkin korjaten pieleen mennyt yksittäinen teko.
- Asiakastyytyväisyyskyselyiden tulos on luontaisesti vääristynyttä: niihin vastaavat tietynlaiset ihmiset. Joko supertyytyväiset ja ehkäpä luontaisesti velvollisuudentuntoiset. Tai vihaiset ja saamaansa tuotteeseen tai palveluun kertakaikkisen pettyneet. Mutta mitä mieltä ovat asiakkaat, jotka eivät vastaa?
Vieläkin mielenkiintoisempaa on pohtia, miksi he eivät vastaa. Syynä on motivaation puute. Nyt käsi sydämelle: vastaamisesta on vaivaa, kyselyitä tulee liikaa – eikä asiakas koe hyötyvänsä vastaamisesta mitään.
Eli nyt tulemme tärkeän äärelle: juuri rekrytoidun työntekijän tai johtajan motivaatio sitä vastoin on korkealla ja aito, itsekäs. Tämä on minun uusi työpaikkani.
Hän toivoo sydämestään valinneensa oikein siirryttyään juuri tähän yritykseen töihin. Hän haluaa myös tehdä kaikkensa, jotta yritys menestyy.
Tämä motivaatioero kannattaa hyödyntää
Mitä se vaatisi yritykseltänne, jos jatkossa uuden henkilön aloitus tarkoittaisikin ensimmäistä työpäivää mystery shoppingin parissa?
Ja näin se menee:
- Te annatte hänelle huolellisesti mietityn tehtävän ottaa selvää anonyyminä ”asiakkaana” miltä teidän asiakaspalvelunne, tuotantonne, tarjoustoimintanne – tai mikä teitä nyt pohdituttaakaan – näyttää ulkopuolisen silmin.
– Huom! uuden johtajan haastattelukierros organisaatiossa ei anna samaa tulosta, koska keskustelukumppanit tietävät kuka hän on. - Te annatte hänelle aidon mandaatin katsoa tarkasti mitä hän näkee.
– Työpaikka on jo hänen, joten mitään mielistelyä tai lepertelyä ei nyt haluta eikä tarvita, vaan aitoa näkymää: mikä siellä toimii hyvin, missä kohtaa todellakin olisi korjattavaa ja missä hieman vielä kohennettavaa.
– Voi käydä myös niin, että uusi tulokas näkee teissä jotain sellaista superhienoa, mitä te ette enää liian läheltä katsoen huomaa. Vahvuuden jota kannattaa vahvistaa ja vaalia. Hän kuitenkin myös eittämättä vertaa teitä muihin, paitsi kilpailijoihinne myös aiempaan työpaikkaansa. - Te haluatte kuunnella mitä hän kertoo ja käsittelette tietoa systemaattisesti.
– Tätä varten organisaatio on viritetty aidosti ja rohkeasti ottamaan näkymän vastaan ja kehittämään toimintaa tätä tietoa hyödyntäen. Kehittämistoimista päättävät kunkin toiminnon vastuulliset vetäjät, mutta tärkeää on että he aidosti pääsevät hyödyntämään tätä tietoa, mitä sitten lopulta päättävät tehdäkään.
Tämä kaikki vaatii:
- rohkeutta altistua uuden tulokkaan näkemyksille
- rohkeutta kuunnella totuus
- voimaa olla lankeamatta liian nopeisiin selityksiin. Voimaa olla selittämättä syitä: ”eihän hän voi vielä tietää miksi toimimme näin, siihen on syynsä, ehkä toimintamme näyttää asiakkaasta hölmöltä – mutta ainahan me on näin toimittu”.
Niinpä. Ei nimittäin asiakaskaan tiedä syitä, mutta eipä hän ole niistä kiinnostunutkaan. Hän vain pettyessään ostaa jatkossa kilpailijaltanne. Ikävä kyllä tätä te ette nähneet tulevaksi asiakastyytyväisyyskyselystä, vaan vasta seuraavalta myyntiraportilta, kylmäävästä sarakkeesta ”Toteutunut”.
Onnistuakseen tällainen perehdytyksen muoto vaatii organisaatiokulttuurin uudistamista ja aitoa halua uudistua sekä hallittua prosessia kuunnella ja hyödyntää palautetta.
Mutta mikä myös tärkeää ja erityisen kiinnostavaa, lopputuloksena uusi henkilö tulee osaksi teidän yritystänne selkeästi nopeammin ja aidommin kuin tervetulotoivotuksilla ja organisaatiossa kierrättämisellä tapahtuisi. Hän on yksi tärkeimmistä voimavaroistanne antaessaan tätä tärkeää tietoa toimintanne kehittämiseksi – ja hän tekee niin ensimmäisestä työpäivästään alkaen. Hän ei ole siis päivääkään vain oppimassa ja tehoton tai tuottamaton, vaan itsekin ymmärtää olevansa alusta alkaen niin kriittisen tärkeä toimija, että ilman häntä ei haluttaisi olla.
Näin hankittu tieto tulee uudesta lähteestä.
Tiedon johdolle ja päätöksentekijöille tarjoaa HR-toiminto.
Näin hankittu tieto ei tulekaan sieltä asiakaskyselyistä, vaan tiedon saamisen johdolle ja päätöksentekijöille tekee mahdolliseksi HR-organisaatio. Tässä kohtaa voisi todellakin puhua aidosti business-kriittistä lisäarvoa tuottavasta HR Business Partnerista.
Mystery shopping-kohteen valinta lähtee uuden henkilön toimenkuvasta ja vastuualueista niin, että se puhuttelee myös henkilöä itseään ja hyödyntää häntä uudessa tehtävässä ja uudella uralla. Mutta näkemyksen tuottaminen muullekin johdolle puhuttelee myös uudessa työssä aloittavaa, eikä vähiten sisäisen verkostoitumisen näkökulmasta. Tässä saadaan aikaan yhteinen yrityksen toiminnan kannalta business-kriittinen keskustelu, aito dialogi. Ei siis perinteistä meiltä sinulle -perehdyttävää.
Ja se vastausprosentti ei ole parhaimmillaan 20 – se on 100. Olettaen että perehdytätte jokaisen tulokkaan.
Eikä tässä vielä kaikki, vaan viiltävä vinkki kaupan päälle:
tätä perehdytyksen muotoa ja siitä kertyvää näkemystä kannattaa hyödyntää myös rekrytoinnissa ja työnantajakuvan rakentamisessa sekä yritysbrändiviestinnässä. Tekee hyvää niin sisäisesti kuin julkisestikin!
Kiinnostuitko, haluatko kuulla lisää? Ota yhteyttä.
Blogiartikkelin kirjoittaja
Tarja Ilvonen
Johtaja Board Competencies, Senior Headhunter
